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Como formular estratégias - 10 Ps

Fri, 09 Jun 2023 17:22:07 GMT

Como formular estratégias - 10 Ps

Desde que foi criado o conceito dos “4Ps” por Jerome McCarthy e apresentado em seu clássico livro Basic Marketing-Managerial Approach em 1960, os quatro elementos continuam atuais e vigorosos. Entretanto a aplicação na formulação estratégica de empresas, produtos e serviços, especialmente aqueles voltados ao segmento B2B, teve que adaptar-se aos novos agentes influenciadores, tais como a internet, globalização, aumento da competitividade, preocupação com meio ambiente e outras forças que afetam diretamente as decisões de compra e, consequentemente, as formulações estratégicas.

As adaptações, frisamos, não questionam o conceito original, mas agregam elementos de destaques, os quais provoca nos estrategistas uma avaliação segmentada do conceito macro inicial: 4Ps = Product, Price, Place, Promotion. Da década de 60 para os dias de hoje o “Marketing Mix” dos produtos e serviços passou a requer abordagem mais ampla e sujeita a constantes modificações para não perder a competitividade, haja vista a rapidez com que tendências surgem e são substituídas. As regras do jogo ficaram mais complexas e instáveis. Os alvos estão sempre em movimento. Frequentemente as certezas são passageiras... O cenário é mutante!

O IAM&M estudou essas mutações e desenvolveu método abrangente para formulações estratégicas, o qual se baseia em 10Ps. Denominamos assim como um tributo ao conceito original de McCarthy. São esses os elementos críticos que o IAM&M considera como importantes para formulação de estratégias vencedoras:

Profit / Resultados

A manifestação do lucro decorrente de uma estratégia vencedora pode ser apresentada de diversas maneiras: geração de caixa, lucro em longo prazo, lucro agregado, ou outros nomes que adjetivem, denominem ou signifiquem o essencial: as estratégias vencedoras tem que agregar valor para a empresa. O foco operacional de uma estratégia pode ser a maximização do consumo, mas o “paramount” é a geração de recursos para quem as promove. Os resultados advindos de sinergias (veja em iamm.com.br artigo “Como Quantificar Sinergias”) ou novas atividades classificamos sempre com “adicionais”, pela razão de que se algo é feito de diferente, supostamente deverá gerar resultados adicionais compensadores, caso contrário por que fazê-lo? Obtenção de resultado é a obrigação primeira de uma estratégia e os demais “Ps” são “como buscar os resultados”. “Metodologias de Business War Gamming” avaliam adequadamente as estratégias na capacidade de geração de resultados porque as submetem a testes de resistência à competição.

Product / Produto

Incluímos nesse bloco não apenas o produto intrínseco, mas também os periféricos integrantes da “solução de uso”. Os componentes de um produto ou serviço visam garantir a satisfação do comprador com a solução de um problema ou atendimento a uma necessidade, portanto, são indissolúveis do denominado “produto intrínseco”. A qualidade da solução que o comprador adquire transcende a qualidade intrínseca e exige a mesma performance nos elementos adicionais que o compõem. O produto automóvel, só apresenta qualidade completa se os elementos periféricos que o compõem também são de qualidade: imagem, desempenho, garantia, equipamentos, serviços etc. O adquirente não vê o produto isoladamente, mas sim dentro de um espectro de “solução geral” à sua necessidade. A adoção de um novo composto químico na formulação de dado produto final exige amplas avaliações, não apenas do produto intrínseco. O produto oferecido nunca age sozinho, por isso há que ser considerado o composto das soluções que ele deve apresentar ao cliente

Proposition / Proposta

Um dos itens mais importantes para uma formulação estratégica vencedora é a definição da “proposta de valor” que o produto oferece ao comprador. A solução que ele apresenta resolve qual problema do cliente, ou... qual necessidade do cliente o produto soluciona? Um posicionamento claro, dirigido a um problema evidente e ambos (problema e solução) explicitados adequadamente estabelecem referência indelével no critério de escolha. Seja produto, mesmo os comoditizados, ou serviço, é fator critico de sucesso a definição da “proposta de valor” que o ofertante leva ao comprador. No setor B2B, as oportunidades de substituição de matérias-primas por outras (troca de A por B no processo produtivo do cliente) requerem intenso conhecimento e ação no equacionamento do problema/necessidade do cliente e na proposta de Valor do produto substituto. Um dos elementos chaves desse equacionamento é a definição do “papel” da sua proposta de Valor: seu produto é “me too”, “substituto” ou “sucedâneo”? Por certo as estratégias serão muito diferentes. O livro Creating Customer Value escrito por Earl Naumann e publicado pela Thomson Publishing contribui em profundidade para entendimento da formação da Proposta de Valor

Packaging / Embalagem

O “packaging mix” nos segmentos de B2C e Consumer Products envolve pelo menos 4 tipos de embalagens: as embalagens dos ingredientes dirigidos à produção (ex.: granel); embalagens para o produto final (ex.: ao consumidor); embalagens para transporte (ex.: sobre caixas) e, finalmente, as unitizadoras (ex.: pallets), destinadas a estocagem e logística de distribuição. Cada uma delas com especificações que cumprem funções distintas. A confluência ótima desses quatro tipos deve garantir a proteção adequada dos produtos com os menores custos possíveis. O “Packaging mix” ótimo democratiza o consumo. Um exemplo disso são as garrafas PET e embalagens Tetra Pak que garantem amplo raio de distribuição e longevidade das características do produto. Produtos destinados ao B2B também requerem estudos detalhados, priorizando duas características: a proteção da integridade do produto e a facilidade de sua manipulação pela área produtiva do cliente. O “Packaging mix” apresenta excelente oportunidade para diferenciação, seja ela nos aspectos de imagem, seja na funcionalidade. Considerar esse elemento nas formulações estratégicas é fundamental para o sucesso do negócio.

Production / Produção

A tecnologia de produção e aspectos correlatos devem ser adequadamente pensados separadamente, avaliados e implementados pelas áreas produtivas das empresas, mas a metodologia 10Ps considera como integrante do “marketing mix” o impacto de questões chaves pertinentes à estratégia de produção da empresa, tais como os modelos de decisão “make-or-buy”; descentralização da produção, produção “out sourced” e qualquer outro modelo que venha, de alguma maneira, influenciar a cadeia de distribuição, percepções do cliente final e competitividade. No setor produtivo de embalagens para “consumer products” é de grande importância que, no processo de comercialização dos convertedores com seus clientes, faça parte os componentes de cronograma de produção e negociação com fornecedores de matérias-primas, para assegurar a continuidade do fornecimento, qualidade e redução dos custos. Essa concatenação de esforços é parte integrante do “marketing mix” e, consequentemente, das estratégias vencedoras.

Price / Preço

Para ir além do cumprimento da (1)função de cobrir os custos e propiciar lucro ao empreendimento é necessário considerar a estratégia de ”pricing” de maneira mais ampla. “Drivers” adicionais como (2)elasticidade da demanda às flutuações do preço; (3)proposta de valor apresentada pelo produto ao comprador/consumidor, (4)competitividade e (5)capacidade de gerar recursos para financiar o próprio crescimento, exigem considerações especiais. Esses elementos devem constar na formulação das estratégias vencedoras, além da básica cobertura dos custos. Preço é, antes de tudo, uma ferramenta de definição do Valor que o produto oferece no atendimento das necessidades do comprador. Além dos cinco “drivers” mencionados acima o fornecedor deve apresentar facilidades para o comprador e, nesse sentido, as condições de pagamento e possibilidades de financiamento estão englobadas no escopo do Preço. De forma geral, o preço em si não gera “fidelização” dos clientes, mas a solução dada no tratamento dos outros cinco “drivers” mencionados contribui na construção da “preferência” do comprador, cuja continua repetição redunda em “fidelização”.

Process of selling / Processo de vendas

A primeira consideração para a escolha do Processo de Vendas a ser adotado é o encaixe da Proposta de Valor do produto, serviço ou empresa com o processo aquisitivo adotado pelo Público Objetivado. Os Processos de Vendas em vigor devem ser questionados perante a estratégia do novo produto. Modelos convencionais podem não ser adequados ao “papel” do novo produto ou serviço, entretanto se lidamos com um produto “inovador”, cuja Proposta de Valor é ser um “sucedâneo” às alternativas vigentes, devemos considerar o Processo de Vendas segundo essas características. No setor B2B, os Processos de Vendas para produtos e serviços às indústrias frequentemente requerem atendimento comercial a diversos públicos dentro das empresas, o que significa manter diversos contatos no cliente. Denominamos esse modelo Multi-interfaces. Modelos mais lineares, nos quais há relacionamento concentrado no binômio vendedor-comprador, são indicados para B2C, especialmente quando entre o consumidor final e o produtor operam os canais de distribuição. Uma questão chave na definição do Processo de Vendas é o objetivo de cobertura territorial ou por especialidade de cliente. Nessas situações a contratação de Distribuidores ou Representantes apresenta vantagens da capilarização e/ou especialidade, entretanto esse modelo tende a mitigar a Proposta de Valor, caso não haja profunda integração. Ideias e estímulos inovadores podem ser encontrados no livro A Estratégia do Oceano Azul escrito por W. Chan Km e Renné Mauborgne, editado por Campus Editores.

Politics / Política

Nas últimas décadas as forças políticas dominantes, especialmente nos países subdesenvolvidos ou emergentes, influenciaram fortemente as regulamentações de produtos e relacionamentos comerciais, com muita ênfase nas relações internacionais. A evolução dos sistemas de controles nacionais pelos governos, por exemplo, regulamentações para proteção do meio ambiente, e, sobretudo, a globalização dos negócios, requereu importantes mudanças na gestão. Agências de controle de produtos e serviços, por sua vez, aumentaram seu leque de avaliações para garantir que a função dos produtos ou serviços e modelo de gestão das empresas estejam dentro de padrões legais e éticos preestabelecidos. Nos aspectos financeiros, fiscais e contábeis também ocorreram mudanças que os gestores necessitam levar em consideração ao formular suas estratégias. Para empresas subsidiárias, os regulamentos internacionais tais como International Accounting Standards Board – IASB e International Finantial Report Standards- IFRS, passam a fazer parte da gestão tanto quanto os atendimentos às regulamentações de logística e padrões de especificação, cuja complexidade aumentam constantemente. Ao estrategista compete assegurar não apenas o atendimento às Políticas vigentes, mas, principalmente, como tirar proveito delas maximizando os benefícios que oferecem dentro das regulamentações em vigor.

Formular estratégias vencedoras é uma ação de “transpiração”, quer dizer, dedicação e muito esforço na concatenação dos elementos que componham uma rota ótima para atingimento dos objetivos. “Inspiração” tem seu valor, mas o estudo profundo dos 10Ps para a Empresa, produto ou serviço farão a diferença para o sucesso.

Como quantificar as sinergias

Fri, 09 Jun 2023 16:56:54 GMT

COMO QUANTIFICAR AS SINERGIAS ENTRE EMPRESAS OU PRODUTOS

A mais comum definição do que seja “sinergia” explica que é o substantivo abstrato que nomina o esforço coordenado e otimizado para a realização de uma tarefa. Em outras palavras: 2+2 somam 5. O resultado dos esforços coordenados é maior que a soma dos individuais. Para mais definições, em torno do mesmo entendimento, veja no dicionário Aurélio Buarque de Holanda e no Wikipédia. Por essa compreensão sinergia é um “efeito” final, resultante de esforços (... desculpem-me pela redundância utilizada para enfatizar) tal como 2+2= 5.

O uso do termo em “negócios”, porém, recebe também o entendimento complementar de projeção do “aproveitamento” dos esforços existentes. Nesse caso a “sinergia” é aplicada como “meio” para aproveitamento, enquanto na descrição mais comum é “efeito”. Como nas formulações químicas, por exemplo.Ao avaliar fusão de empresas ou incorporação de novos produtos, vejo como obrigatório considerar se haverá, ou não, “sinergia” com o atual. A busca primária da pergunta é a resposta de quanto se “aproveitará” dos esforços já existentes. Nesse caso, o conceito de sinergia é aplicado como “meio” para obter melhores resultados. A seguir, busco identificar a situação dos resultados (“efeito”), ou seja: a junção de dois será melhor que os dois isoladamente?

Este artigo aborda a “sinergia como a perspectiva de aproveitamento dos esforços existentes”. Na prática dos negócios a avaliação da “sinergia” como “meio” precede o cálculo do “efeito”.

Minha experiência com “merger & acquisitions” e planos para crescimento acelerado, requereu o uso dos dois conceitos de sinergia. Mas, quero tratar do primeiro, como mencionado acima, porque nele residem os maiores “achismos” e sofismas que geram vulnerabilidades e fracassos.

A metodologia para mensurar as “sinergias” entre negócios, empresas e produtos, conduz ao resultado equilibrado de duas forças: a Complexidade versus o Esforço (requerido para superá-la).

Por Complexidade, adoto e foco as competências exigidas pelo que é novo e o desconhecimento que há delas – total ou parcialmente. Os itens que retratam a Complexidade podem ser: tecnologia; processos; gestão, força de vendas, tipos de distribuição etc. Aplico a escala de Graus de Complexidade para avaliar.

Por Esforço, adoto e focalizo a intensidade dos recursos necessários para resolver a Complexidade. Eles podem ser: recursos financeiros; humanos; de fornecimento; de gestão, logística etc. Aplico a escala de Intensidade de Recursos Requeridos que mitiguem as dificuldades geradas pela Complexidade.

Sob essas duas forças, consigo, com grande precisão, emparelhar e comparar as áreas críticas da nova empresa, ou produto, com a atual situação.

Através de matriz numérica estabeleço a posição para cada área crítica e concluo então o grau de sinergia, que vai de zero % - equivalente a nenhuma sinergia, a 100% - equivalente a total sinergia. 100% de sinergia equivalem a baixo, ou nenhum Esforço, para corresponder à baixa ou nenhuma Complexidade.

Com essa avaliação pronta, comparo a atratividade potencial do resultado econômico gerado pela nova oportunidade em análise.

Dessa forma as avaliações das sinergias de aproveitamento dos esforços já existentes (“sinergia dos meios”) e a capacidade de geração de resultados econômicos (“sinergia dos efeitos”) indicam a dimensão do sucesso ou fracasso da união de produtos, serviços ou empresas.

A aplicação quantificada dos dois conceitos reduzem os riscos enquanto aumentam a assertividade das decisões

Repensar para crescer

Fri, 09 Jun 2023 16:46:03 GMT

Repensar para crescer

O cenário econômico brasileiro está passando por um momento de extrema instabilidade, o que faz com que diversos setores da indústria e comércio se retraiam. Isso não significa que os gestores e os líderes das organizações devam somente olhar para trás, retrocedendo em seus planos e se desfazendo de seus ativos. Com um cenário negativo a primeira atitude que normalmente se recorre é reduzir custos e investimentos, o que é uma atitude de prevenção bastante comum nesse momento. Porém, há oportunidades que podem ser alavancadas nesse período e que muitas vezes não estão sendo percebidas.

Vamos lá... Detectamos em pesquisas que realizadas com executivos, comportamentos comuns, tais como: Abandonaram a busca por informações de mercado em função de que o que importa agora são as ações voltadas para a redução dos custo...

Poucos arriscaram em novas ideias e projetos por “receio” de perderem seus empregos...

Desligaram de funcionários estratégicos que conheciam os caminhos da mudança e poderiam contribuir com o crescimento...

Não se focaram nas mudanças que aconteceram em tão pouco tempo e mantiveram os mesmos padrões, procedimentos e comportamentos...

Acreditaram que “crescer” é somente aumentar o faturamento e esqueceram que o crescimento pode estar atrelado a outros fatores... Cancelaram todos os tipos de investimento s em análises e acompanhamentos de mercado, tais como medição de satisfação, imagem, desempenho de produtos, hábitos, atitudes, tecnologia, etc...

porque o que importa agora é vender e sobreviver...

Não estamos dizendo que esses comportamentos estejam errados, de forma alguma, mas são medidas de “sobrevivência” que jogam contra as estratégias de crescimento.

Estamos no momento que as empresas devam começar a “repensar” seus comportamentos e estratégias para poder retomar o crescimento dos negócios, num, aí sim, verdadeiro enfrentamento da crise!

Para isso recomendamos algumas atitudes:

Refletir e conscientizar de que tudo mudou e que devemos “desapegar” da forma como as coisas são atualmente e que o cenário mudou”....
Estimular os gestores na busca de oportunidades de mudança: há que “sacudir”, tirar o pessoal da zona de conforto, que muitas vezes é resultante do receio de perderem seus empregos;
Utilizar as informações que a empresa possui para analisar seus principais segmentos de mercado, buscar alternativas potenciais, avaliar o grau de competitividade e as tendências em relação ao consumo;
Avaliar os gaps em relação ao potencial do mercado e iniciar um plano de ação com metas a serem atingidas nos próximos anos.

Existem poderosas ferramentas de marketing que cruzam essas informações e determinam que tipo de estratégia você deva adotar, tais como “desinvestir”, “crescimento” ou assumir posição de “líder”. Cada uma delas traçará o destino de sua estratégia de mercado.

É impressionante como o trabalho em conjunto dos gestores na análise da segmentação, avaliação do potencial e análises dos gaps trazem oportunidades de crescimento sinérgicas ao negócio atual, principalmente em tempos de crise.

Na maioria das vezes as oportunidades analisadas no passado, ideias e projetos “engavetados” e informações esquecidas ou que, por algum motivo, não foram aproveitadas... As situações de aparente estagnação são exatamente as melhores oportunidades para “repensar” e “retomar” o crescimento!

Temos alguns exemplos de oportunidades que estavam “estocadas” e detectamos em nossos trabalhos com executivos de grandes empresas:

Alianças estratégicas com parceiros, distribuidores, canais, etc...

Novos territórios, regiões, agrupamentos de segmentos...

Novas aplicações para os produtos / serviços, subprodutos...

Novos modelos de distribuição, canais, adequação de filiais...

Novos modelos de atendimento, assistência, etc...

Recuperação de clientes inativos...

Novas tendências do mercado, mudança de comportamentos dos consumidores, etc...

Em momento algum mencionamos reduções de “preço” ou afrouxamento das “condições comerciais”. A recomendação é buscar alternativas de valor agregado, dentro do que já é de nosso conhecimento e vivência.

O Brasil sempre passou por momentos de oscilação, esse é nosso histórico. Estamos enfrentando um período bastante difícil para a economia e não sabemos se mudará num curto prazo. Nossa recomendação aos gestores e líderes das empresas é que não desperdicem o seu potencial. Que não pensem que o crescimento é somente fruto de “grandes mudanças” ou “grandes investimentos” Que “repensem” as estratégias e processos utilizando o conhecimento dos gestores, suas ferramentas mercadológicas, acervo de informações e principalmente da sua ousadia! O momento é de” repensar” e transformar a inteligência e informação em alavancas para o crescimento.

A evolução no atendimento ao cliente da construção civil

Fri, 09 Jun 2023 14:39:33 GMT

A evolução no atendimento ao cliente da construção civil

Parágrafo Novo

Avaliação da competitividade do setor do aço

Fri, 09 Jun 2023 14:22:34 GMT

Parceiros de aço

Parágrafo Novo

Pesquisa do IAM&M reforça a tese de que no relacionamento entre clientes e fornecedores de aço, a base ideal não mais se concentra em aspectos de preço e qualidade. Agora, ela é muito mais ampla.

O que há de errado com as pesquisas de satisfação de clientes

Fri, 09 Jun 2023 13:44:19 GMT

O que há de errado com as pesquisas de satisfação de clientes

Temos observado, em mais de 500 estudos de “Satisfação de Clientes” que realizamos, terem ocorrido três verdades presentes na grande maioria dos casos e três falácias recorrentes, mas, felizmente, na minoria dos exemplos que temos para contar.

As três verdades estão concentradas na intenção, sinceridade e esforço do patrocinador. A primeira verdade é que as melhores intenções movem a decisão pela execução da pesquisa de satisfação de clientes e sempre há grande apoio interno. Em seguida, a segunda verdade é a que sustenta as boas “intenções” é a sinceridade na execução. Temos notado que a intensão de pesquisar as percepções dos clientes é sincera e sempre ilumina a melhoria nos negócios que virão depois da pesquisa feita, analisada e ações tomadas. Há uma pureza de espirito própria dos candidatos ao paraíso e lucro eterno. A sinceridade dos patrocinadores acrescenta nobreza, nexo e serventia à execução da pesquisa de satisfação. Pelo que temos visto, o esforço aplicado é a terceira verdade muito presente. Os esforços aplicados pelos executivos cuidam para que a intenção e a sinceridade, que lastreiam o propósito de valorizar a opinião dos clientes, não fiquem perdidas no enorme purgatório das intenções que, lamentavelmente, nunca passam de ser só isso mesmo: “intenção sem consequência”. O esforço faz a diferença.

Horas de planejamento e recursos financeiros são locados ao projeto. Esse é o derradeiro movimento em direção à expectativa de futuro brilhante para o relacionamento com a clientela. Supostamente é o último passo a garantir fidelização e aumentar o valor percebido dos produtos e serviços que o patrocinador oferece. Talvez até haja expectativa de que o preço possa a ser aumentado se o índice de satisfação for muito mais alto que o dos concorrentes. Lamentavelmente essas verdades glorificantes que sustentam as pesquisas de satisfação de clientes, são frequentemente acompanhadas de, pelo menos, três falácias recorrentes

A primeira falácia, mas não a de menor impacto negativo, é o raciocínio “... não precisa perguntar porque sabemos a resposta!” Essa falácia existe para mascarar fatos. É baseada em outro raciocínio justificativo -a desculpa-da-desculpa- “... não adianta pesquisar a satisfação dos clientes, porque sabemos que não passamos por bons momentos”. Lembra a estória de eliminar o sofá para evitar a traição. Essa falácia nominamos: é melhor me esconder! As pesquisas de satisfação de clientes devem ocorrer sistematicamente e não estarem subordinadas a situações oportunas ou inoportunas.

A segunda falácia é aquela que envolve a análise e planos de ações. Vivenciamos inúmeros casos – mas muitos mesmo! – em que a discussão sobre os resultados e elaboração de planos de ação que impactam nos clientes são postergados. Parte deles ironicamente justificados pelas afirmações de que “...agora já sabemos o que os clientes pensam de nós, mas não podemos fazer nada nesse momento. Fica para depois”. A contra partida dessa atitude é a tentação de planejar muitas ações que congestionam, desanimam e perdem o foco. Presenciamos workshops, que apesar das advertências, geraram dezenas, talvez até uma centena, de ações urgentes a serem tomadas. Pura inocência, para não taxar de incompetência dos lideres que patrocinaram a pesquisa de satisfação e o workshop. Denominamos essa falácia de: o que faço agora?

Por final, mas em primeiro lugar a terceira falácia é o esquecimento de que as pesquisas de satisfação avaliam o “passado” do relacionamento. Denominamos essa falácia de: guiando pelo retrovisor! Costumamos dizer que pesquisas de satisfação refletem o “fluxo de caixa passado”, mas o que garante o “fluxo de caixa futuro” é a real leitura dos valores, competências, expectativas e dinâmica da satisfação dos clientes. O índice de satisfação não é um ponto estático e sim uma “reta”, em ascensão ou regressão.

Mesmo estando satisfeitos com o atendimento operacional, os clientes continuam exigindo sincronismo e respeito aos seus valores e expectativas futuras, além de uma inata vontade de procurar novas opções de fornecedores. Somente as Pesquisas de Preferência dos Clientes, contendo a tendência e dinâmica da satisfação com o operacional, expectativas e identidade com valores, fornecerá as informações necessárias para ações que perenizam o relacionamento. Afinidade dos “valores” entre clientes e fornecedores é a base do progresso do relacionamento. A ética é o principal agregador ou desagregador do relacionamento. A troca de informações sobre o futuro, para que seja alcançado em conjunto, é outro valor que agrega perspectivas de futuro relacionamento. Assim, na nossa experiência, verdades que sustentam a execução de pesquisas de satisfação, perdem-se no espaço se não forem eliminadas as ameaças, sobretudo as três falácias que mencionamos

Os 3 maiores amigos da concorrência dentro da sua empresa

Fri, 09 Jun 2023 13:31:43 GMT

OS 3 MAIORES AMIGOS DA CONCORRÊNCIA DENTRO DA SUA EMPRESA

A Soberba...

...pode ser eliminada descartando pensamentos como:

Somos os melhores!
Somos exemplo!
Não temos no que melhorar!
Estamos sozinhos no mercado!
Nossos produtos e serviços são insubstituíveis!
Temos o melhor planejamento estratégico!
Temos os melhores executivos e as melhores idéias!

A Apatia...

...deve ser combatida desenvolvendo dentro da empresa:

Cultura voltada à coleta de informações;
Planos, processos e controles adequados;
Espírito empreendedor; • Pessoas motivadas;
Canais de comunicação efetivos;
Incentivo à qualidade e produtividade;
Quebra de paradigmas;
Incentivo às atitudes pró-ativas e à busca de resultados.

A Despreocupação...

...tende a ser extinta quando a empresa faz com que

seus colaboradores:

Concentrem-se em todos os aspectos da concorrência, monitorando-a adequadamente;
Encontrem tempo para analisar as variáveis significativas e divulgar as conclusões;
Construam uma base de dados fidedigna; • Adotem práticas de benchmarking;
Definam objetivos focados em ganhos efetivos;
Tenham senso de prioridade;
Tracem planos de ação para atingir os objetivos dentro dos prazos estabelecidos.

Descomplicando os Termos

Tue, 06 Jun 2023 13:59:31 GMT

descomplicando os termos

VISÃO

Sonho / Miragem / Idéia aglutinadora;
Orientação Maior / Longo Prazo;
Desafio.

MISSÃO

Filosofia operacional;
Maneira pela qual os negócios são realizados

VALORES

Princípios e crenças que norteiam a empresa.

OBJETIVOS

Onde, quando, quanto e quem.

ESTRATÉGIA

Caminhos selecionados para que se chegue aos objetivos.

POSICIONAMENTO

Como o público objetivado receberá e memorizará a proposta do produto;
Reflete a estratégia que conduz aos objetivos onde se quer chegar.

POLÍTICAS

Declaração de intenções e parâmetros.

MEIOS

Recursos de qualquer natureza: tempo, dinheiro, pessoas, equipamentos, know-how.

PROCESSOS

Regras de atuação.

IMPLEMENTAÇÃO

Plano de ação com responsáveis, prazos e indicadores.

Anatomia dos objetivos

Tue, 30 May 2023 16:37:39 GMT

ANATOMIA DO OBJETIVO

Cérebro:

OBJETIVO é a peça mais importante para êxito de uma pessoa ou sistema. Por isso, ele é a mola propulsora da evolução.

Sistema Circulatório:

OBJETIVO é um processo, não um fim. Seu cumprimento leva a outros desafios. Esse é o processo evolutivo.
OBJETIVO exprime a consistência e perseverança de quem o estipula e busca cumpri-lo. Por isso ele é vital.
OBJETIVO tem que agregar valor, visar algo reconhecidamente importante. O benefício tem que estar claro e valer a pena. • OBJETIVO tem que ser desafiante, mas atingível.

Corpo:

OBJETIVO tem que ser compreensível. Sua forma deve ser clara e definida.
OBJETIVO é o ponto de chegada, a partir de um ponto de saída conhecido.
Para que haja OBJETIVO, exige-se indicador de performance.
OBJETIVO sempre tem um prazo definido.
OBJETIVO sempre tem um responsável.

Esqueleto:

OBJETIVO tem que ter como suporte um Plano de Ação exeqüível e coerente.

10 Passos para provocar mudanças com sucesso

Thu, 25 May 2023 14:08:36 GMT

10 Passos para provocar mudanças com sucesso

CRIE SENSO DE EMERGÊNCIA
Divulgue os motivos.
DELINEIE O MODELO DO FUTURO
A terra prometida;
Sua visão do futuro.
DEFINA COMO SERÁ A TRANSIÇÃO
Programe evolução na direção da mudança.
REFORCE NOVO COMPORTAMENTO
Em todos os momentos pertinentes;
Dê exemplo.
MUDANÇA É UM PROCESSO, NÃO UM DESTINO
Não termina nunca;
Não esgota nada.
PRATIQUE EM POWERMENT
Encoraje.
PREVINA-SE CONTRA OS OBSTÁCULOS
Prepare-se mental e fisicamente.
Prepare-se, pois, será demorado – mas corra!
Busque motivações durante todo o processo.
NÃO EXAGERE NAS EXPECTATIVAS OUÇA OS CÉTICOS
Pondere, convença-os para as correções – não para a troca de rumos;
Insista apenas um pouco – não há tempo!
PROCLAME OS RESULTADOS POSITIVOS
Sempre;
Todos apóiam algo que está dando certo

Respeite as leis, mas desafie as regras (Insight to Action)

Wed, 24 May 2023 19:19:52 GMT

Respeite as leis, mas desafie as regras Insight to Action™

As Regras

Quando as regras mudam, elas trazem simultaneamente oportunidades e perigos. Oportunidades para aqueles que podem aproveitar-se rapidamente das mudanças, e perigo para aqueles que deixam o tempo passar e demoram a reagir. Oportunidades para pessoas que se reorganizam rapidamente diante das mudanças e perigo para aquelas pessoas que insistem, resistem e as ignoram.

É claro, isso assume em primeiro lugar, que há regras e também que essas regras se modificam.

Há uma controvérsia a respeito das trocas de regras de mercado. Por exemplo, em algumas recentes discussões na Revista Fortune, Carol Loomis, uma renomada autoridade em gerenciamento, insistiu que as regras mudamse rapidamente, por outro lado, Jack Welch, ex-CEO da GE, defendeu que as regras não trocam, não se modificam e são sempre as mesmas.

Na opinião da Carol Loomis a questão básica não é se mudam ou não, mas inicialmente é necessário saber:

Quais são as regras?
Quem decide que são essas as regras?
O faz com que as interpretações das regras mudem?
Como você pode saber quando as regras estão prestes a mudar?

Quais são as regras?

Frequentemente os executivos se comportam como se as regras estivessem escritas numa pedra bíblica. Num certo sentido, isso é eficiente porque não se perde tempo questionando coisas que são tidas como constantes. Entretanto as regras não são constantes, pelo menos não no senso de que alguma força às detém (veja ilustração abaixo). Antes disso, as regras são muito mais como hábitos e acordos mútuos. É assim que as pessoas vêem o mundo, e para simplicidade e velocidade de ação preferimos entender que o mundo é como é. Quanto mais pessoas concordarem com as regras, mais fortes elas serão. Nós entendemos que há regras mutáveis e as regras imutáveis, como explicado no quadro abaixo:

◄ Imutáveis Mutáveis ► Leis da física Regras Opiniões

No mundo dos negócios também existem algumas regras simples. Por exemplo, faça o que você faz melhor e passe a terceiros o resto. Pergunte aos clientes o que querem, dê a eles e cobre por isso. Recompense a boa performance dos colaboradores. Mantenha os colaboradores que realmente contam para o resultado. Preços menores estimulam a demanda. Se esses comentários produzem em você um “eu também concordo” essa é a comprovação de que essas são as regras estabelecidas.

Deveríamos cuidadosamente distinguir “regras” de “princípios”. Princípios são leis da física e da matemática. Por exemplo: há exatamente 100% de market share em qualquer mercado, o que nos dá o princípio (não a regra) que o business não pode ter mais do que 100% do mercado e ao mesmo tempo, de que se você não tem 100% do mercado, alguém tem a outra parte. Esse é um princípio básico.

Quem decide quais são as regras?

Simples. Nós fazemos as regras; quer dizer, cada um de nós faz as regras. No momento em que você faz ou diz algo, ainda não é uma regra geral, mas pode ser para você.

Uma coisa é criar suas regras e outra é aceitar a dos outros. Enquanto alguém diferente da nossa equipe disser que algo é uma regra para ele, mudá-la significa desestabilizá-lo. Isso quer dizer que se alguém criou suas regras, elas devem lhe estar favorecendo. Então nos compete avaliar e ver se essas regras são boas também para nós, se não forem, devemos contrariá-las.

O que faz as regras mudarem?

As regras mudam de duas formas. Uma é quando muda nossa opinião sobre elas e a outra é quando nossa análise sobre as regras muda

Nossa opinião muda quando alguém tem uma idéia inteligente. Por exemplo, a regra de recompensas em trabalhos pode ter sido pagamento por hora, então alguém disse “por que não pagamento por resultados?”. Hoje o conceito do incentivo-compensação é natural em muitas empresas, mas não é universal e, portanto não é um princípio. Se fosse um princípio, as empresas não mais poderiam sobreviver sem o incentive compensation.
Nossa análise muda quando algo no mundo muda e nós observamos isso. Por exemplo, a regra sobre terceirização de call centers em outros países mudou quando as ligações interurbanas se tornaram fáceis e baratas. Quando os computadores fizeram o acesso à informação suficientemente rápido e detalhado. O formulário da análise - comparando custos de opções diferentes - não mudou. Os números que alimentavam a análise mudaram, e assim o resultado da análise também mudou.

Isto é crucial. Vimos que em ambos os casos de mudança de regra, os princípios implícitos não mudaram. Nos exemplos acima, os princípios são "as pessoas respondem a incentivos" e "pagar menos pelo mesmo trabalho alavanca lucros." As pessoas não começaram de repente a responder aos incentivos e o crescimento da produtividade não se transformou de repente numa maneira aumentar os lucros, porque alguém "mudou uma regra." Os princípios já estavam estabelecidos, só foi necessário que alguém os transformasse em regras. E isso nos dá uma base para trabalhar proativamente na alteração das regras decorrentes dos princípios (imutáveis) que nos sejam favoráveis.

Como você pode saber quando as regras estão a ponto de mudar?

Você deve ter deduzido que as regras não mudam sozinhas. As regras mudam quando as pessoas adquirem uma nova opinião ou análise. E porque os princípios implícitos não mudam (ou ao menos, mudam menos freqüentemente), você tem a oportunidade de prognosticar mudanças na regra, ou alterá-las, mantendo os princípios básicos. Há três etapas básicas.

Observe a regra (uma hipótese, uma afirmação, uma política, uma prática de consumo, um hábito cultural...).
Identifique qual é o princípio implícito na regra.
Identifique se há uma regra diferente possível para o mesmo princípio.

Por exemplo: você quer vender um produto de massa (um carro, um serviço financeiro, ou um candidato político). Você quer construir imagem e lembrança e sabe que, pela regra atual, é a TV que alcança mais pessoas em menos tempo do que qualquer outro veículo.

Em seguida, você identifica que o princípio que sustenta a regra é que “é mais eficiente o uso de comunicação massiva que falar pessoa-apessoa”. Nesse caso, a regra que sustenta a recomendação pela TV é a mais indicada.

Será mesmo? Então você pergunta se pode haver uma regra diferente. Até recentemente, a TV era soberana. Agora, entretanto, a Internet é um sério competidor, em parte porque a TV está dividindo a audiência com outros veículos (principalmente a internet) e em parte porque os serviços básicos da rede (email, blogs, streaming video, dedicated websites) criaram a interatividade. Velhos cálculos (custo por impressão, custo por mil e etc) não mais ditam as regras da produtividade. Uma regra em processo de mudança.

Como você pode saber quando as regras estão a ponto de mudar?

Você pode identificar as regras que regem o seu negócio e ver se pode alterá-las a seu favor.

Treine-se a ouvir as regras implícitas no seu pensamento e no de outras pessoas: "lançaremos diversos produtos para aumentarmos nossa probabilidade de ser líder de mercado." Por que? É uma lei imutável da física, ou é uma regra baseada em métodos tradicionais de marketing? Qual é o princípio imutável que determina que novos produtos levarão à liderança?
Calce os sapatos dos seus concorrentes e com um “business war game” descubra os princípios escondidos nas regras deles. Um grupo de estrategistas de empresa listada na Fortune 100 descobriu uma regra escondida em seu setor de negócio ("nem nós nem os concorrentes fixamos o preço abaixo da margem de X%") quando seus próprios gerentes, fazendo o papel de concorrentes, reduziram o preço a um nível que "não deveriam", identificando o princípio implícito da margem mínima. Isso os ajudou a criar uma estratégia que superou a concorrência.
Olhe suas ferramentas analíticas com novos olhos. Por exemplo, observe como são previstas as vendas, procure os princípios implícitos nas previsões, e pergunte se fazem sentido. São aqueles os princípios em que você quer basear um número tão importante?
Use modelos quantitativos. Na ACS freqüentemente vemos estrategistas experientes ficarem surpresos pelos resultados das análises que obedecem às regras atreladas a princípios recém descobertos. As lacunas de uma análise podem ajudar as pessoas a desafiarem regras em um esforço para atingir os resultados desejados.
Busque razões para o “porque não”. Os seres humanos tendem a adotar os dados que confirmem o que querem ou acreditam. Você pode identificar regras não desafiadas (para descobrir novas oportunidades) por, conscientemente, negar sua evidência. O que pode fazer para que nosso plano não funcione? Se quiserem atacar o nosso negócio, o que podem fazer? E o que nós faremos? Como poderíamos fazer coisas que sempre pensamos ser impossível de serem feitas?
Altere os cenários. Imagine que você está cinco ou dez anos à frente e que hoje improváveis eventos já ocorreram. Como? Crie estórias ficcionais. Imagine-as reais para revelar as voltas e reviravoltas que irão ocorrer até o futuro. Os princípios da competição não mudam, mas sim as regras e as pessoas podem mudá-las. Pensando diferente você pode ser aquele que determinará as mudanças.

Os princípios da competição não mudam, mas sim as regras e as pessoas podem mudá-las. Pensando diferente você pode ser aquele que determinará as mudanças.

Traduzido pelo IAM&M sob autorização da ACS.

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Como oferecer uma proposta de valor para seu cliente

Wed, 24 May 2023 17:46:49 GMT

Como oferecer uma “proposta de valor” para seu cliente.

Tenho notado uma enorme diferença entre intenção e realidade naquilo que muitas empresas se predispõem a oferecer e cumprir. Grande parte dos compromissos como “credo”, “missão”, “visão” e outros grupos de diretrizes bem intencionadas, não passam pelos filtros que os processos de gestão impõem. Via de regra os compromissos não se transformam em comprometimento, ou seja, as “propostas de valor” não passam de meras intenções.

Deus me livre de ter algum problema para resolver com a Telefônica, Gol, TVA, TAM, Vivo, e outras gigantes na prestação de serviços. Nos problemas que tive sempre sai com a sensação de ter sido humilhado pelas deficiências no atendimento, não obstante, essas mesmas empresas propagam maravilhas na atenção com os clientes... todos os clientes! Não passa de mera intenção! Para ter validade e transformar-se em realidade a “proposta de valor” tem que tampar buracos sem cair em nenhum: são pelo menos quatro os buracos a serem tampados.

Buraco se chama “engana que eu gosto”. Reflete a intenção de prometer o que sabe que não vai cumprir. Muitas empresas não resistem à tentação do utópico. “...Sua ligação é muito importante para nós. Espere 2 horas ou ligue amanhã.”
Buraco se chama de “Oba! oba! oba!!!. Epa! Epa! Epa!!!.” É chamado assim porque quando descobrem uma “proposta de valor” realmente atrativa para seus clientes os executivos ficam alucinados (Oba! Oba! Oba!!!) e começam a estudar o esforço necessário, quando concluem o custo, desistem da íntegra e adotam falácias paliativas (Epa! Epa! Epa!!! Assim não dá, vamos dar um jeitinho!!!)
Buraco se chama “O furo é mais embaixo”. A “proposta de valor” tem que ter pessoas líderes e processos que a sustente. Não há promessa válida se os processos não contribuírem. “O furo é mais embaixo...” é nos processos e na consistência. Por ai a intenção se esvai.
Buraco se chama “achismo”. Reflete a prepotência das empresas em achar que podem fazer qualquer coisa a qualquer tempo e, sobretudo, acham que certamente sabem tudo o que o cliente pensa e pensará. O ícone preferido do “achismo” é “eu sei o que o cliente pensa!” Para criar e oferecer sua “proposta de valor” há que inverter a ordem e tampar inicialmente o 4º buraco pela eliminação do “achismo” e analisar a “cadeia de valor” do seu cliente.

A partir dessa análise tampa-se o 3º buraco pelas correções ou criação de processos (PDCA: Plan, Do, Check, Act) que garantam a sustentação no atendimento à “cadeia de valor” do cliente. Feito isso sua empresa estará pronta para tampar o 2º buraco, através de conclusões consistentes do que é possível fazer em qual prazo, a que custo e qual o retorno esperado.

Depois de tapados os três a proposta estará pronta para ser prometida e cumprida. O 4º buraco estará tapado e evitará promessas mirabolantes e distantes da realidade.

Quando tudo isso terminar você terá a certeza de não estar mentindo para o cliente, acionista ou para você mesmo. Há muitas empresas que tem “propostas de valor” bem sedimentadas, mas lamentavelmente não é a maioria. Espero que suas declarações de intenções da “proposta de valor” se reflitam nos processos e passem a ser realidade.